草根影響力新視野 琪拉編譯
百思買(Best Buy)是美國連鎖消費電子零售商。大家都知道隨著亞馬遜及其他電子商務的興起，這種巨大的實體零售商店的日子並不好過，不是應聲倒地，就是在夾縫中求生存，努力尋找自己的利基。他們削價競爭或是節省成本，努力與競爭對手抗衡。
有趣的是，百思買似乎生存下來了，它去年的營收超過大家預期，它的股價去年上漲了50%。商店裡等著要結帳的客人大排長龍，營業員笑容滿面地為店裡客戶服務，它們怎麼做到的?
紐約時報的記者特別詢問百思買的執行長他的營運秘訣。這位曾在麥肯錫顧問公司工作了十多年的法國人Hubert Joly說:
- 價格、價格、價格
當Joly先生在2012年剛接手百思買時，公司狀況很不好。公司內部電腦作業系統過期了，許多分店都在虧損，客戶無法在店內找到最新的電子產品。
最慘的是，許多光顧百思買的客戶只把這裡當展示場，他們看一看產品，然後回家在網路上找價格更便宜的同樣商品。為了打敗這現象，Joly先生推出了[保證最低價]的策略。只要客戶能在其他地方找到比百思買更低價的同樣商品，百思買就退還客戶價金。
這個策略的確造成營業成本，但也讓公司留住客戶，客人們無須再上網比價。
- 專注於人性
他知道他們無法與亞馬遜快速的送貨系統競爭，他們有機器人，他們有巨大的送貨工廠，但是百思買可以做到的是機器人不能做的—顧客服務。
在剛到百思買的前幾個月，Joly先生詢問百思買的基層員工工作上最大的困難，結果發現公司的內部搜尋引擎系統出了問題，他們無法精確得知那些貨品的數量以及存貨。他很快更新了內部搜尋系統，也給了員工極優惠的購買商品的員工價，讓員工可以盡情享用店內最新進的產品。這吸引了員工的向心力，他們工作起來更積極、更快樂。
另外，百思買除了提供幫客戶至家中組裝電視或冰箱的服務外，他們還訓練了一批專業的諮詢師，免費進客戶家提供他們專業意見，告訴他們何種商品可以買，還有要如何組裝。
- 把零售店變送貨倉庫
過去百思買的網路商店做得並不好。它們有個中央倉庫，當客戶在網路上下單而剛好倉庫沒存貨時，客戶只能去各地的實體零售店碰運氣。
Joly先生改變了這個狀況，他要求全國各處的零售店也要當成迷你倉庫，負責運送附近區域的網路訂單。
另外，他也讓其他電子公司，像是三星、微軟以及蘋果在百思買的店內設立自己的諮詢站。像是蘋果電腦在百思買店內就有自己的櫃台，明亮的木頭書桌擺著iPhone手機。甚至亞馬遜在店內也有自己的櫃台，展示自家的Alexa產品。
4.靜靜地企業瘦身
幾乎企業重整計畫都包含減少成本。但與其大張旗鼓地裁員與關店，Joly先生選擇盡量低調以及緩慢地進行。若分店沒有獲利，他讓租約悄悄地過期。他合併海外的分店，也資遣幾個中階主管，並且增加公司內部的專業組裝人員。但他從未高調地對外宣布，避免引起媒體注意，以免加速公司的人心惶惶。他說:[把員工資遣是最後手段，因為你需要贏得員工的心。]
- 運氣、謙卑、不要相信命運
儘管Joly先生沒有明說，但是百思買還是有電子商務無法取代的利基，像是大螢幕的電視機、高端的音響設備，這些高價商品許多客戶還是不喜歡在網路上購買。幸運地是許多跟百思買同質性的商店都倒了，他們少了競爭對手，還有幸運地是市面上總不缺少高價的智慧型手機，還有購買的人潮。
Joly先生也瞭解要讓百思買長期經營，不能只靠縮減成本以及削價競爭，它們還要做更多。它們在市場上的競爭對手還很多，像是最近買下許多電商，努力把自己朝向電子商務發展的威爾瑪。還有買下Whole Food，努力把自己朝向實體商店發展的亞馬遜，這些都是百思買強勁的對手。
儘管Joly先生樂觀面對，覺得自己是聖經裡的大衛要打倒巨人哥利亞，但是還沒到歡慶的時候。他說:[只要不要驕傲，就有希望。如果你驕傲了，那就一切都沒希望了。]
參考資料:
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